¡Hola! en primer lugar, me gustaría agradecerte que estés leyendo la primera edición de este blog en la que pretendo que me acompañes en este viaje de emprendimiento, aprendizajes, errores y ensayos relacionados con el apasionante mundo de la empresa, los negocios digitales, liderazgo, estrategia o marketing enfocado a startups. Todo lo que sé y me interesa lo trataré en este “cajón desastre”. No esperes una linealidad en los contenidos, cada semana trataré el tema que me ronde la cabeza, el aprendizaje que quiera compartir o el resumen de algún libro que haya leído, me haya gustado y quiera compartir puntos interesantes.
Tengo que reconocer que la idea de crear este blog nace de una necesidad personal (como casi todo proyecto emprendedor). No hace mucho, vi un video en youtube que me hizo reflexionar: Leo muchísimos libros sobre empresa, que en el momento de su lectura me generan una determinada impresión, unas conclusiones e ideas prácticas para aplicar que, a medida que pasa el tiempo, caen en el olvido. Y además tengo memoria de pez. Interiorizo muchos conceptos que aprendo pero otros muchos, quizá de aplicación no tan inmediata, los olvido y en ocasiones releo para refrescar. Por tanto, para mi la escritura de estos contenidos servirá de alguna forma para plasmar en algún sitio esas ideas o puntos más importantes para poder aplicar, para que así no caigan en el olvido. Y si de paso le sirven a alguien, bienvenido sea.
El contenido de esta primera publicación -y que da nombre a esta serie de publicaciones- se centra en un concepto que me marcó mucho cuando leí el libro “Transforming Nokia: The Power of Paranoid Optimism to Lead Trough Colossal Change“ de Risto Siilasmaa, ex presidente de Nokia que publicó el libro poco antes de dar un paso atrás y renunciar al cargo, no sin antes haber transformado la empresa de arriba a abajo.
En el libro introduce un concepto llamado “Optimismo Paranoico”, que viene a ser algo que considera muy importante en todos los emprendedores: ser optimista ante la adversidad, pero al mismo tiempo mirar de reojo con cierta paranoia todas las casuísticas que podrían afectar en algún momento a nuestra empresa, y esbozar una estrategia para cada uno de esos posibles escenarios. De esta forma -dice el propio Risto- es mucho más rápido tomar acción frente a situaciones adversas. No tiene mucho misterio, si ya has considerado que esa opción puede darse y tienes un plan detallado en caso de que suceda, los tiempos de respuesta serán mucho más rápidos y el impacto de una posible mala noticia será menor. Al fin y al cabo, ya lo habías tenido en cuenta y debatido con las personas pertinentes.
Yendo a los fundamentos del libro, diría que es uno de los más inspiradores que he leído en los últimos años y de los que se pueden sacar multitud de aprendizajes, especialmente de liderazgo. Risto, de nacionalidad finlandés, empezó a formar parte del consejo asesor de Nokia gracias a que la empresa de ciberseguridad que fundó, F-Secure, efectuó desarrollos para el sistema Symbian de Nokia. Riso entró en el consejo en 2008 (recordemos que fue sólo un año después de que Steve Jobs presentara el iPhone al mundo en 2007). Nokia era uno de sus mejores clientes. Por aquel entonces tenía un 70% de market share en la división de teléfonos móviles y era una máquina de generar caja, estaba en el bolsillo de gran parte de nosotros y formaba parte de nuestras vidas.
Pero… ¿qué sucedió para que la empresa no tuviese capacidad de reacción y Apple y Google adelantaran a la compañía en apenas 4 años dejando a Nokia en una situación tan extremadamente complicada? ¿Por qué no supieron (o pudieron) reaccionar a tiempo y dar la vuelta a una situación adversa? El primer bloque del libro habla de su etapa desde que entra en el consejo y los primeros años (2008 a 2011), y el segundo habla de su etapa como presidente (2011 en adelante).
Parte I: La Toxicidad del éxito
Podríamos decir que Nokia allá por 2008 era víctima de la autocomplacencia creada por una posición dominante en el mercado de los dispositivos móviles. Visto desde fuera, resulta aún difícil de creer que con los recursos y market share que tenían no revirtieran una situación adversa cuando entraron en juego Apple y Google con su sistema operativo Android. Una vez lees los entresijos y problemas estructurales de la empresa en ese momento, entiendes la cantidad de cosas que hacían mal. Y es que el éxito mal gestionado durante un espacio prolongado de tiempo puede acarrerar serios problemas. Los resumiré en los siguientes puntos:
- Falta de transparencia: Los problemas a los que se enfrentaba el equipo de desarrollo y gestión nunca llegaban al consejo, y esto hacía que se produjeran retrasos en lanzamientos de productos ante la imposibilidad de tomar decisiones con toda la información. Un claro aprendizaje de este punto es que para poder tomar las decisiones oportunas (algunas de ellas dolorosas) es necesario que la dirección de la empresa tenga toda la información, para así poder basarse en datos. Un ejemplo que cuenta Riso en el libro es que, tras preguntar insistentemente por la causa de los retrasos al encargado del desarrollo, este le reconoció que uno de los problemas era que la compilación de S.O. tardaba 48 horas, pero ahora habían conseguido reducirla a “sólo” 24 horas. No comunicar ese problema (entre muchos otros) al consejo para tomar medidas rápidas y atajar el problema de fondo en lugar de seguir creando “parches” ocasionó innumerables retrasos en lanzamientos y pérdida de competitividad de Nokia.
- Falta de adaptación al cambio: Es curioso que una empresa que operase en una industria tecnológica tan cambiante presentara tal lentitud y resistencia al cambio. De nuevo, los egos y la creencia que la marca era inmortal y hicieron que decidieran seguir desarrollando su sistema operativo propio, Symbian, en lugar de diversificar el riesgo y haber lanzado dispositivos Android por ejemplo. Por otra parte, no supieron adaptarse al cambio de paradigma, donde el software comenzó a ser más importante que el propio hardware. Nokia era una empresa brillante fundamentalmente en el desarrollo de hardware, y no supieron adaptarse al cambio con rapidez.
- Falta de foco en lo importante: El exceso de ego que se respiraba en la compañía y el ninguneo a la competencia hacía que no se pusiese el foco en los problemas reales que empezaban a aflorar en los consejos. Aparte de eso, en las reuniones del consejo se trataban un exceso de temas de forma muy superficial, y esto no daba pie a profundizar en un tema o desarrollar una estrategia. Cuando los nuevos miembros del consejo trataban de profundizar en las reuniones, se pasaba al siguiente tema con urgencia. Un ejemplo que cuenta Risto en el libro es que en una de sus primeras reuniones como miembro del consejo tras el lanzamiento del primer iPhone en 2007, el tema sólo se tocó de forma superficial y restándole importancia. Se midió la competitividad de Apple en el sector de Smartphones en valores absolutos de market share (en ese momento aún eran muy pequeños respecto al global) en lugar de haber sabido analizar la tracción y crecimiento de la marca entre los usuarios.
- No poner al cliente en el centro: En muchas ocasiones se daba prioridad al margen de beneficio frente a la experiencia del cliente. En la toma de decisiones de los componentes que usaban los móviles Nokia normalmente se elegían componentes antiguos para poder tener más margen de beneficio. Esto sumado a los retrasos continuos que sufrían los dispositivos hacían que estuviesen obsoletos prácticamente desde el minuto de salida al mercado. Si hubiesen puesto al cliente en el centro, además, hubieran apostado mucho más fuerte por el software, lo cual podía haber creado una buena comunidad de desarrolladores de Apps para sus plataformas. Una vez los desarrolladores se volcaron a crear Apps para iOS y Android, el usuario dejó de buscar otros móviles con una oferta mucho más limitada.
- Oferta de productos muy grande y difícil de mantener: Menos es más. Tenían un gran problema con un exceso de fragmentación en móviles Nokia, cada uno requería de sistemas operativos diferentes y desarrollos diferentes. Las diferentes líneas de desarrollo y adaptaciones para cada modelo hacían que se produjeran retrasos inevitablemente. En la otra cara de la moneda, Apple lanzaba cada año un nuevo dispositivo (en la etapa inicial del iPhone) con un único sistema operativo que mantener.
Todo lo anterior había ocasionado que la cultura de la empresa estuviese muy dañada, y es uno de los puntos que trataron de solucionar dando entrada a un nuevo CEO, Stephen Elop, que desde su momento entendió que debían hacer las cosas diferentes, ser transparentes y analizar profundamente la empresa para tomar decisiones basadas en datos.
Tras la dimisión del que era hasta ese momento presidente de Nokia, Jorma Ollila, Risto tomó el cargo en diciembre de 2011. Lo primero que hizo fue convencer a perfiles tecnológicos muy competentes y respetados a formar parte del consejo. Quería rodearse de personas que admirase y que pudieran aportar mucho a Nokia. Personas con capacidad crítica y mucha experiencia.
Entre todos sentaron las bases de la nueva forma de hacer las cosas dentro de Nokia.
Superar una Crisis con los 10 Componentes del Liderazgo Empresarial
Un detalle que comenta y me resultó muy útil es que, según él mismo dice, en situaciones de crisis en una empresa tendemos a actuar rápido para intentar resolver ese problema, muchas veces sin haber hecho un diagnóstico certero y sesudo de qué ha provocado ese problema. Como él mismo dice, prefirió en esa situación dar un paso atrás, tomarse un tiempo para reflexionar y hacer un análisis profundo de los problemas reales de la compañía antes de ejecutar tácticas que no servirían de mucho con una mala estrategia. En su caso, con la prensa e inversores atacando continuamente a la compañía, el equipo desmoralizado y una cultura de empresa aún muy dañada, recuerda que fue una de las etapas más oscuras y complejas de su vida.
Respirar hondo y tener la mente fría para analizar la empresa antes de elucubrar un plan, no debió ser nada fácil. Tenía que basarse en unos pilares fundamentales a través de los cuales se crearía el plan.
Según sus propias palabras, estos son los 10 componentes en liderazgo empresarial que considera fundamentales y que crearon un marco para poder construir lo que vendría después:
- Toma responsabilidades: Cuidar de todos los detalles de la empresa en profundidad, como los clientes, los proveedores, los trabajadores o los productos. Si trabajas en tu vocación y te motiva, deberías hacerlo sin que te suponga un “trabajo”. Por tanto debes cuidar profundamente todo lo relacionado con tu empresa, las cosas realmente importantes pero también detalles a priori sin importancia. Un ejemplo ilustrativo de esto es que en uno de los ascensores tenían una pantalla que mostraba novedades de mercado, tiempo, previsiones, etc. y estaba mostrando un error. Varios días después el error persistía. Risto habló con el equipo competente y les pidió explicaciones de por qué aún no lo habían solucionado. Esto lanza un mensaje claro al equipo de que “no todo vale” y que hasta el último detalle es importante. Un detalle tan (a priori) sin importancia da a entender que el presidente toma responsabilidad de la empresa, se preocupa y no se acepta cualquier cosa. Recordemos que venían de una cultura donde los retrasos en los lanzamientos eran algo habitual.
- Encarar los hechos: Cuando tomas responsabilidad, no puedes escapar a los hechos. Si tratas de omitir los problemas, volverán a ti con más contundencia en el futuro. Fomentar que la gente tenga libertad para dar malas noticias es una forma de tomar responsabilidad y enfrentarse a los hechos, aunque muchas veces no sea agradable.
- Ser persistente: Incluso cuando encaras los hechos y no te gustan, debes ser determinante rápido. Siempre hay una solución; ir poniendo un pie frente al otro te llevará a encontrar la más idónea en cada momento. Nunca tirar la toalla.
- Gestionar los riesgos: Como emprendedor debes tomar riesgos, sin riesgos nunca podrás llegar a territorios inexplorados y conseguir logros que merezcan la pena.
- Se un adicto al aprendizaje: Cada desafío, cada problema, cada mala noticia es una oportunidad para aprender. Y esto es algo que no puedes delegar en otros.
- Mantén un foco inquebrantable: Pocas cosas son realmente importantes para el medio-largo plazo de tu empresa. Cuando te das cuenta de lo que es realmente importante, eres capaz de mirarlo todo a través de esa lente.
- Mira el horizonte: Muchas veces se te juzgará por tareas o detalles poco importantes, tu trabajo es sacar la cabeza y mirar al futuro para que tus acciones vayan encaminadas al medio/largo plazo.
- Construye un equipo que te gusta y al que respetes: Cuando la gente está feliz trabaja más y mejor, y además es más leal.
- Pregunta “por qué”: Solemos preguntar sobre el qué o el cómo de las cosas, pero no tanto el porqué. Preguntar por el por qué lleva a hacerse preguntas más profundas y obligan al interlocutor a pensar en si la estrategia es correcta o no.
- Nunca dejar de soñar: igual que en el punto anterior habla de fomentar preguntar “por qué”, también es importante soñar y preguntarse… “¿y por qué no?“. Esto resume la mentalidad emprendedora.
Optimismo Paranoico y toma de decisiones basada en escenarios
Para ser emprendedor hay que ser optimista paranoico. Puede sonar contradictorio pero son las dos caras de la misma moneda. Por una parte está lo importante que es para un líder ser optimista, trabajar por avanzar, ser valiente en la toma de decisiones, pero al mismo tiempo ser “paranoico” y siempre pensar que las cosas pueden no salir como uno espera. Si tienes en mente qué cosas podrían salir mal y empiezas a diseñar una estrategia para cada posible escenario, es más probable que reacciones a tiempo y no te coja por sorpresa. Francamente, es un término que desde que lo leí me caló hondo y que intento aplicar en mi día a día.
Es justamente por esta parte “paranoica” que todos los emprendedores debemos tener siempre presente por la que nos explica lo importante que es tener en cuenta todos los posibles escenarios, siendo una herramienta para para dividir grandes problemas en pequeñas piezas más manejables. Para poder tomar las riendas de la empresa lo primero que hizo fue tomar responsabilidad y pedir toda la información y detalles a los líderes del equipo de gestión, algo que no le había sido posible antes. Hizo tantas reuniones como le fue posible para aprender los detalles pormenorizados y poder hacer un análisis certero en la toma de decisiones.
La primera gran decisión estratégica que tomaron basada en datos fue desechar el tardío y poco competitivo MeeGo, el sistema operativo Open Source con el que pretendían dejar a un lado Symbian y plantar cara a Android y Apple. En esa situación las únicas dos opciones disponibles eran:
- Aliarse con Google y lanzar dispositivos Android, pero tras la enorme tracción que había alcanzado Android en el mercado, Google ya no necesitaba a Nokia para crecer, con lo que no pondrían de su parte para adaptar el S.O. y la comunicación y el trabajo en equipo sería nulo. Además, el riesgo en ese momento de ser “uno más” junto con Samsung, HTC, etc. era muy alto y podían perder competitividad a pasos agigantados, o bien…
- Unirse a Microsoft y su Windows Mobile, por aquel entonces en una etapa muy embrionaria aún y con poca tracción, pero con la posibilidad de crear conjuntamente dispositivos de gran calidad. De ese modo podrían ser en primer fabricante de ese sistema operativo y en caso de que cogiese tracción a posteriori ya habrían cogido una buena posición en el mercado. Después de todo, era Microsoft y en ese momento aún parecía que hubiese espacio para un tercer sistema operativo. Eso sí, este acuerdo obligaba a Nokia a no lanzar dispositivos Android.
La primera opción era la más segura pero al mismo tiempo la que menos retorno podía darles, en el mejor de los casos serían un fabricante más de Android sin mucha diferenciación. La segunda opción (la que acabaron tomando), entrañaba mucho más riesgo pero en el caso de salir bien podrían posicionarse muy bien en los dispositivos low y mid-end, compitiendo directamente con los Android (ya que los high-end ya los cubría Apple con sus iPhones). Además, el punto de trabajar conjuntamente con el equipo de Microsoft en la creación de los móviles les seducía.
Nokia Lumia 800 y Lumia 900 fueron los primeros lanzamientos tras el acuerdo que alcanzaron Nokia – Microsoft. Aunque las críticas eran positivas, los usuarios no recibieron tan bien el producto. Un problema importante era que los dispositivos Windows Mobile no estaban en el mindshare de los clientes, la gente ya empezaba a pedir un iPhone o un Android, lo que dejaba poco espacio a otros competidores. Tras un par de años donde lanzaron un nuevo modelo Lumia, las conclusiones eran claras: el acuerdo había resultado en un rotundo fracaso.
La cosa no podía pintar peor para Nokia, con su división móvil el serio peligro, perdiendo cuota de mercado de forma alarmante y donde nunca se cumplían las previsiones de ventas. En este momento era muy difícil pensar que pudieran darle la vuelta a la situación.
